Автоматизация трёх гвоздей

Публикация № 998824

Управление - Личная эффективность

60
Решение проблемы трех гвоздей.

Пока я работал программистом, все было хорошо.

Когда я стал руководителем программистов, появились определенные трудности, но их удалось преодолеть.

Когда меня поставили руководить стратегическими изменениями, все стало плохо. Я начал упускать.

Трудности с задачами

Когда я был программистом, поначалу все задачи мне ставили люди. Клиенты, внутренние пользователи, руководители и т.д. Если все, что тебе надо сделать, записано в виде задач, то проблем нет. Просто берешь, и делаешь. Особенно хорошо, если кто-то расставляет приоритеты – тебе остается лишь следовать им.

Потом, по мере развития и обретения авторитета, я начал ставить себе задачи сам. Вижу проблему у пользователя – записываю задачу. Хочу сделать универсальный механизм, который быстро решит группу однотипных проблем – записываю задачу.

Исполнять чужие задачи – просто. Исполнять задачи, поставленные самому себе, еще проще.

Потом появились подчиненные. Пользователи ставили задачи – или программистам напрямую, или мне, а я распределял между ребятами. Сначала появилась небольшая проблема – как заставить людей исполнять задачи? Себя-то заставить легко, а с подчиненными иногда возникали трудности. Преодолеваются эти трудности легко – несложными методами менеджмента и лидерства.

Когда руководишь изменениями, все иначе. Включается непривычная структура управления, похожая и на проектную, и на матричную. Разница между ними невелика, и больше зависит от взгляда на изменения. Если считаешь их проектом, то есть целевой деятельностью, ограниченной во времени, то будет проектная структура. Если считаешь, что изменения – это навсегда, то получается матрица.

Но есть у обеих структур одна общая черта – никто не подчиняется тебе полностью. У любого сотрудника есть функциональный руководитель. Например, у снабженца есть директор по закупкам. У продавца есть коммерческий директор, или руководитель продуктового направления. И так далее.

И тут я со своими изменениями. В команде были люди разных должностей – и руководители, и обычные офисные работники, и люди с производства. Кто-то готов тратить на участие в проекте половину времени, некоторые – полдня в неделю, были и мертвые души – те, кто просто числился в команде.

Начались трудности с исполнением задач. Говоришь человеку – сделай-ка вот это, в рамках проекта по изменениям. Головой кивает, уходит, а результата нет. Спрашиваешь на следующей встрече – ой, говорит, блин, некогда, основной работы много, у нас там завал вообще, потом сделаю.

Сначала я подумал, что такая беда только у неруководителей. В принципе, подобные случаи имели место. Например, когда человек из продаж – в команде проекта изменений, а его руководитель – нет, по какой-то причине. Начальник просто саботирует проект, что понятно – кому охота отдавать часть времени своего подчиненного не пойми кому?

Но оказалось, что аналогичным образом ведут себя и руководители, включенные в команду изменений. Они точно так же не выполняли задачи. Получалось только с очень простыми поручениями, которые можно сделать быстро, или вообще – не сходя с места (вроде «вышли мне ваш файл с описанием процесса»).

Задачи, как инструмент управления, работали ненадежно. Конечно, можно было просто продолжать их записывать, отслеживать исполнение и бесконечно переносить сроки, а потом сказать, что я сделал все, что мог. Но я был руководителем проекта изменений, и хотел добиться результата.

Итак, проблема. Задачи плохо исполняются, если они не обязательные. В моем случае они были не обязательные в квадрате. Во-первых, поставлены не непосредственным руководителем. Во-вторых, не относятся к текущей деятельности.

Пришлось срочно изобретать какое-нибудь решение.

Я один такой?

Осознав свою проблему, я начал замечать ее же у других. В первую очередь, на совещаниях руководителей.

Маркерами служили фразы вроде «Так, я вспомнил, мы же хотели сделать…», или «Ну, этот вопрос надо отдельно обсуждать…», «Я уже три года говорю, что надо сделать…», «Кстати, а почему до сих пор…», «Погоди, мы вроде давно решили, что ты…» и т.д.

Оказалось, что в компании существует множество вопросов, которые не решаются. У большинства из них было две ключевые черты:

  1. Не было формализованной задачи;
  2. Вопросы касались изменений.

Когда ставилась задача, относящаяся к текущей деятельности какой-то функции, то она, как правило, исполнялась. Если же задача относилась к непосредственным обязанностям лишь косвенно, то, как правило, динамилась.

Иногда ставились задачи. Пока не было электронной системы – проговаривали устно, примерно, что надо сделать. Постановка задачи, как правило, содержала маркеры вроде «Проработать вопрос о…», «Обсудить с тем-то…», «Организовать совещание на тему…», «Проанализировать ситуацию за …», «Принять решение о …».

Если задача записывалась в блокнот, то успешно забывалась. Большие корпоративные блокноты – вообще забавный способ вести задачи. Записал то, что сегодня сказали, перевернул страницу, и уже никогда к ней не вернешься.

Когда подобные задачи начали ставить через информационную систему, исполнительская дисциплина несколько подросла, но лишь формально. Если человеку ставили задачу «Проанализировать вопрос о…», то результатом выполнения была фраза «Проанализировал вопрос», и тому подобное.

Раз получили такой ответ, два получили, и забросили. В задачи писали только то, что понятно – возьми там, отнеси туда, доложи об исполнении. А вопросы, не являющиеся задачами, просто иногда озвучивали, с теми же маркерами вроде «Так, я вспомнил один вопрос…».

Проблема, которую я обнаружил у себя, оказалась актуальной для всей компании. Есть задачи, а есть – вопросы. Задачи худо-бедно исполняются, вопросы – просто болтаются, иногда всплывая в памяти вопрошающего.

Три гвоздя

От того, что проблема общая, и стало еще интереснее. Начал более пристально наблюдать. Хоть большинство подобных вопросов и не решались, но были исключения. Нужно было понять, какие методы работают, а какие – нет.

Где-то случайно встретил анекдот про три гвоздя. Процитирую:

Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают: — А как вам удается столько всего успевать? Тот отвечает: — Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.

Шутка шуткой, но на деле именно так и происходило. Вопрос подвешивается, или задача ставится – и тишина. Если руководитель вспомнит, и снова поднимет вопрос, услышит в ответ «да, занимаемся, еще не готово», успокоится и забудет. Если еще раз вспомнит, то все повторится.

Получается, проблема состоит из двух частей:

  1. Вспомнить, а точнее – не забыть;
  2. Проявить настойчивость – дойти до третьего гвоздя и дальше.

В большинство ситуаций, которые я видел, проявлялись обе части проблемы. Часть людей просто забывала о вопросах, которые сами же и поднимали. Особенно это касается высоких руководителей, которым приходится держать в голове огромный контекст – необязательные вопросы из него просто вываливаются.

Были и люди с хорошей памятью, но с недостатком настойчивости. Или избытком стеснительности. Один раз скажут, второй раз напомнят, а потом… Неудобно как-то. Может, сам все помнит и сделает? Что я буду, как дурачок, ходить и переспрашивать?

Потом на глаза попалось исключение – человек, задачи которого исполнялись. Долго, нудно, с руганью и, иногда, слезами (это была женщина), но исполнялись. Я понаблюдал за ней некоторое время – хотел понять, как ей удается через три гвоздя перескакивать.

Задачи и вопросы

Оказалось, что она просто разделяет задачи и вопросы – и как сущности, и по алгоритму контроля.

С задачами все понятно – она действовала в рамках существовавшей тогда информационной системы. Ставила задачу, согласовывала срок и контролировала исполнение. Собственно, сама система контролировала – за просроченные поручения зарплата уменьшалась.

Но некоторые задачи через систему не пролезали – те самые, необязательные. Получатели их просто отклоняли, с разной формулировкой. То согласование директора нужно, то «не моя обязанность», то «не буду принимать, сейчас времени нет на исполнение».

Но девушка была настойчивая и обязательная, поэтому принялась выписывать эти вопросы на бумажку и таскать ее с собой на совещания. И озвучивать при каждом удобном случае.

Формально это не была постановка задачи. Просто вопрос, или запрос, или просьба, или жалоба, которая ритмично, каждую неделю озвучивается. И, что наиболее интересно – в итоге исполняется.

Получается довольно простой алгоритм:

  1. Задачи и вопросы – отдельно;
  2. Задачи живут своей жизнью;
  3. Вопросы всегда собраны в одном месте, под рукой;
  4. Надо ритмично, регулярно эти вопросы озвучивать;
  5. И тогда все получится.

Вот с этой милой женщины я и решил взять пример. Мне нужно было решить аналогичную задачу.

Первые попытки

Сначала я тоже пробовал использовать блокнот или бумажку, но быстро бросил.

Во-первых, она быстро росла – не за счет добавления вопросов, а из-за пометок и комментариев. Каждый раз, переспрашивая человека, я делал небольшую запись – что он ответил, когда в следующий раз напомнить.

Во-вторых, мне показалось неудобно держать задачи и вопросы в разных местах. Одно – в компьютере, второе – на бумажке.

В-третьих, из-за территориальной распределенности (4 разбросанные по области точки) большинство вопросов я задавал по интернету – электронная почта, мессенджеры, скайп. Бумажка в этой цепочке показалась лишней.

Решил поискать инструменты в системе. В те времена это был доработанный 1С:Документооборот. Там есть такая функция – «Поставить на контроль». С виду – то, что надо. Берешь любой объект, ставишь на контроль, указываешь срок (самому себе). Можно написать комментарий для себя. Срок подходит, вылезает уведомление, заходишь, вспоминаешь, пишешь человеку письмо или сообщение.

Дальше вариантов немного. Если сработало с одного гвоздя, то все хорошо – прекращаешь контроль. В противном случае можно передвинуть срок текущего контроля, и дописать комментарий. Неудобно – получается та же быстро растущая бумажка, только в электронном виде. Другой вариант – этот контроль прекратить, и запустить новый, по тому же объекту. Будет новый комментарий, и новый срок. Но потом неудобно собирать историю – как вопрос перемещался по гвоздям.

Еще пробовал через аутлук, но там еще хуже, чем на бумажке и в 1С. В итоге сделал простенькую автоматизацию.

Автоматизация

Автоматизацией это назвать сложно – работы на пару часов. Но важность решаемой проблемы отставила прочь сомнения вроде «не, не может все быть так просто».

Идея с постановкой на контроль любого объекта мне понравилась, и я ее тоже реализовал.

image

Но была небольшая проблема – в какие объекты записывать эти свои вопросы для контроля? В задачи? Кому? Самому себе? Мешать будут, в общем списке задач.

В итоге создал простецкий объект, который так и назвал – «Вопросы для контроля».

image

Дальше – то, чего мне не хватало в 1С:Документооборот – последовательный контроль, преодолевающий любое количество гвоздей. К любому контролируемому объекту можно прицепить произвольное количество мини-задач с мини-отчетами, сроками и отметкой о выполнении.

image

Сначала мне казалось странным делать какую-то запись о контроле, но потом, в реальной практике, я обнаружил, что через месяц не могу вспомнить, что именно я хотел сделать, с кем поговорить, чем все закончилось в прошлый раз и т.д. Поэтому небольшая заметка, все-таки, нужна.

Теперь по каждому контролируемому вопросу собиралась вся история перевешивания с гвоздя на гвоздь.

image

Пользоваться историей контроля оказалось, лично мне, очень удобно. Голова сразу начала освобождаться от вопросов, которые раньше приходилось либо держать в голове, либо переписывать с бумажки на бумажку, либо копировать из одной контрольной точки в другую. Пришел срок – заходишь, смотришь, быстро вспоминаешь и напоминаешь.

Чтобы не пропустить точки контроля, сделал простенькую формочку, собирающую все точки на одном экране.

image

По каждому объекту отображается последняя контрольная точка со своим сроком. Также, есть ссылка на предыдущие контрольные точки. Расцветка простая:

  1. Зеленый – все хорошо, срок контроля еще не пришел;
  2. Красный – срок уже вышел;
  3. Фиолетовый – холостой контроль, когда срок не установлен и задача не записана.

Собственно, все. Что у меня на контроле, как я этим пользуюсь, какие задачи и сроки себе ставлю – видно только мне. Ну и начал пользоваться.

Результаты

Я очень быстро стал, как та девушка, с которой я брал пример. Вопросы, важные для меня, тоже исполнялись. Причем, не важно, о каком человеке идет речь – кладовщике или собственнике.

Были некоторые отличия во фразах и текстах, которыми мы пользовались при напоминании. Так у меня под рукой была вся история контроля, то я добавлял «вообще, вопрос висит уже месяц» и «в прошлый раз ты сказал…», ну или «ты уже 3 раза подряд одно и то же говоришь». Метрики, в общем. Сколько преодолено гвоздей, когда, и при каких обстоятельствах.

Забавно люди реагировали. Сначала – удивлялись, улыбались и делали то, что я просил. Видимо, настолько было непривычно, что вопрос перевешивается хотя бы на второй гвоздь, что помогали из одного интереса.

Потом поняли, что я что-то задумал или какой-то хитростью пользуюсь, и начали сопротивляться. Вероятно, полагали, что не дойдет до третьего гвоздя, просто настырный какой-то попался.

А потом, когда пошел четвертый, пятый и т.д. гвозди, смирились и начали помогать. Некоторые поинтересовались, что я такого задумал, и почем стал такой настырный. Я сказал, что на бумажку вопросы записываю.

Неохота было объяснять, что проблема трех гвоздей решается очень просто. Может, вы тоже решите ее таким же способом? Или у вас нет такой проблемы?

 

Да, этот функционал теперь есть в Flowcon.

60

См. также

Специальные предложения

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. harvester_sorrow 10 07.02.19 16:27 Сейчас в теме
хватит пиарить свой продукт, давай продолжение рассказов.
tolyan_ekb; plevakin; +2 Ответить
2. 1c-intelligence 7734 07.02.19 16:35 Сейчас в теме
(1) не, надоели рассказы про программистов. Про роботов буду писать, но не здесь. Здесь - про 1С.
nayd; Hans; +2 Ответить
3. harvester_sorrow 10 07.02.19 18:55 Сейчас в теме
(2)ссылку в студию (где писать будешь) ну или мне в личку :-)
4. 1c-intelligence 7734 07.02.19 19:17 Сейчас в теме
(3) нет уж. Под псевдонимом буду.
6. user1069053 08.02.19 08:55 Сейчас в теме
(4) сикомор3 тебя и там достанет)))
5. Petr54-ru 70 08.02.19 05:03 Сейчас в теме
Речь идет о технологиях "офисного нахвата". Объясню терминологию. Есть сотрудники, они работу работают, они обязаны что-то по работе делать, за что им зарплату платят. Тут их руководство нахватывает чем-то другим, при этом за нахват платить никто не собирается, и основную работу, которую сотрудник обязан делать никто не отменял.

Нахваты, это зло неизбежное и руководству нужно уметь управлять этими нахватами. Нормальная технология управления нахватами - это собрания по пятницам, на которой те самые нахваты раздаются, во время собрания ведется протокол. В первой части собрания сотрудники отчитываются за выполненные нахваты ии если сроки еще не подошли, докладывают что уже сделано по задаче. Если кто не выполнил задачу вовремя, тому начальство начисляет штраф. Все протоколируется. Во второй части, начальство раздает новые нахваты, с установкой сроков их выполнения, назначают исполнителя, и того, кто будет контролировать выполнение задачи. По завершению собрания, протокол собрания выкладывается на сервер и секретарь, которого нахватили вести протокол рассылает по почте всем участникам их задачи.

Тут важно несколько моментов. Во-первых, без ведения и последующей публикации протокола, рассылки задач и раздачи штрафов и люлей - собрания превращаются в балаган или посиделки типа "потрепались и разошлись". Во-вторых, нахваты должны распределяться по сотрудникам более менее равномерно. В-третьих, собранные штрафы желательно направлять на премирование отличившихся сотрудников.
tolyan_ekb; for-elenak; rpgshnik; zqzq; +4 Ответить
10. Jokemas 54 08.02.19 09:49 Сейчас в теме
(5) интересный интерпретация смарт-задач... "Нахваты"... =)))). Ну да ладно, термин, как термин. Вот только есть одно "но". Любую, самую простую задачу можно испортить, собрав достаточное количество совещаний. Я не был никогда сторонником общих обсуждений по задачам. В обсуждении должны участвовать только те, кто с ней работает. Остальным это нафиг не нужно, у них своя работа есть. вот пусть идут и выполняют, а не мозоль на сидалище натирают.

Чтобы смарт-задача работала, она должна иметь свою мотивацию, а как вы ее организуете, по сути не важно. Важно, что за выполнение исполнитель получает "сахарок", иначе делу труба. Если задача отнимает время, но не влияет на достаток - будут динамить. Не нужно 3 гвоздя, достаточно два. Предупреждение и пендель. После осознания, что пендель неотвратим, будут выполнять сразу.

Чтобы управлять человеком, нужно понимать, зачем он вообще согласился вам подчиняться. Это точно не красивые глазки или харизма. Базовая причина - деньги. Человек у вас работает, вы покупаете его компетенции и время, за что платите деньги. Вот ими и управляйте. Можно завуалировать мотивацию, назвав ее "нематериальной", при этом замаскировать денежную премию в путевку на курорт (которая тоже денег стоит) и т.д., но суть не измена. Контроль ничего не даст, если нет причины выполнять задачу. Вот и разберитесь, что для подчиненного "причина" выполнения.

Все руководители оценивают подчиненных со своей колокольни, забывая оглядываться на своих подчиненных. Почему они не работают? Потому что не хотят? Нет! Они не работают, потому что разрешено ничего не делать по этой задаче. Запретите вольное трактование, обяжите выполнять эти задачи и все!

Теперь вопросы. Вопросы это да... Вопросы это не задачи, это верно сказано, это да, это так... А вот и нифига! Вопросы, это не сформулированные задачи! Это задачи, которые правильно поставить не хватило мозгов, вот и получается работа в холостую.
Заметил такую вещь. Если задача слишком объемная, то для того, чтобы к ней подойти, нужно собрать информацию. Вот здесь и возникают вопросы, на которые никто не отвечает. Задачу ставить надо примерно так.
"Предоставить анализ |че там у вас за вопрос, а?| не позднее |"дату здесь указываем"|" и все. А в соответствующей мотивации должно быть указано, что за выполнение/не выполнение таких запросов работает вот такая вот мотивация. Причем нельзя забывать, что раз вы пользуетесь кнутом, то надо не забывать и про пряник. Если вы взяли в практику наказывать сотрудника за пролюбы, то возьмите в практику и поощрять, за рвение. Должен быть контраст между "сделал хорошо" и "не сделал вообще". Вот за просто "сделал" у вас зарплата. А что вы даете за "сделал хорошо"?

Со стороны человека оценивайте. ставьте себя на его место. Почему он не делает? Что ему не хватает? Если у вас мозгов не хватает понять мотивы другого, обсудите с человеком. Задайте правильные вопросы, выясните его цели, совпадают с вашими? Внесите коррективы. Если у вас не хватает на это ума, т.е. вы не можете понять мотивы человека и внести коррективы, то значит вы не тем занимаетесь. Каждый руководитель должен понимать, что он зависит от своих подчиненных больше, чем они от него. Поэтому понимать их обязан. Даже если это временное подчинение, в рамках проекта, ничего не меняется. Чтобы управлять, надо понимать что ты делаешь и как ты это будешь делать. Вот в эти два вопроса все это и умещается.
for-elenak; RayCon; A_Max; +3 Ответить
11. Petr54-ru 70 08.02.19 10:13 Сейчас в теме
Кто бы спорил. Корректная постановка задач - это половина успеха.
12. genayo 08.02.19 10:16 Сейчас в теме
(10) Небольшая ремарка - надо чётко разделять конторы, где задачи ставятся, чтобы их исполняли, и где просто для ИБД.
13. Petr54-ru 70 08.02.19 10:26 Сейчас в теме
(10)
интересный интерпретация смарт-задач... "Нахваты"... =)))).


смарт -задачи, это по теории управления технология правильной постановки задач. - specific, measurable, achievable, relevant, time bound. А нахват - это поймали сотрудника и нахватили задачей.
17. acanta 48 08.02.19 17:12 Сейчас в теме
(10)
Почему он не делает? Что ему не хватает?

Как наше руководство любит такой вопрос.. И после вот таких руководителей появляется программист 1с
и задает другие вопросы:
1.Насколько пострадают а) участники процесса б) процесс в целом, если вместо текущей работы будет выполнена новая.
2.Насколько пострадают а) участники процесса б) процесс в целом, если сначала будет выполнена новая работа, а затем текущая.
3.Насколько пострадают а) участники процесса б) процесс в целом, если сначала будет выполнена текущая работа, а затем новая.
4.Существует ли контроль по текущей работе и по новой работе.
5.В случае допущения ошибок по текущей работе будут ли они обнаружены и как они будут исправлены и каковы будут наказания за некачественное выполнение работы?
6.В случае допущения ошибок по новой работе будут ли они обнаружены и как они будут исправлены и каковы будут наказания за некачественное выполнение новой работы?
7.Готово ли руководство одновременно наказывать одного и того же работника за недостаточно качественное выполнение двух разных функций (иногда противоречащих друг другу)?
8.И ГДЕ ОНО НАЙДЕТ СТОЛЬКО РАБОТНИКОВ, готовых получать двойные люли за двойную работу.
Поэтому если работу можно не делать - ее ЛУЧШЕ не делать. Принцип единоначалия никто не отменял.
Как вариант работник выполняет обе функции (с доплатой за совмещение) и несет ответственность за каждую отдельно, но тогда он сам решает как служить двум господам, либо все нахваты идут обратно на первый гвоздь сразу после третьего.
AntoShiK86; KapasMordorov; +2 Ответить
7. fishca 1144 08.02.19 08:59 Сейчас в теме
Плюсанул здесь, очень понравилось!
8. 1c-intelligence 7734 08.02.19 09:00 Сейчас в теме
9. Jokemas 54 08.02.19 09:30 Сейчас в теме
Ага, дельная статейка. Спасибо за идею. Реализую у себя... =)))
14. Legavaz 665 08.02.19 16:05 Сейчас в теме
спасибо за статью, постоянно использую в работе подобные приемы.
Действенный метод на 3й раз в копию ставить и руководителя "динамщика"
15. 1c-intelligence 7734 08.02.19 16:50 Сейчас в теме
(14) вот этот приём - ставить в копию начальника - лично я бросил. Иначе можно прослыть ябедой.
16. Legavaz 665 08.02.19 16:52 Сейчас в теме
(15) обязательно, и мыслить нужно стратегически ))
18. Jokemas 54 08.02.19 17:31 Сейчас в теме
(15) Про детский сад на работе лучше забыть. Ябеда или не ябеда, а от выполнения каким-то кренделем его части задачи, зависит общий успех по проекту, за который и вы получите деньги. Если же вы не выполните свою работу из-за какого-то тормоза прогресса, то вы получите штраф. Поэтому здесь не работают приколы с "всучить", "ябеды" и "постучать". Это бизнес, ничего личного. Если кто-то не выполняет свою работу, значит его надо брить асфальтом, что Закон запрещает, поэтому используем законные методы, например - подключение вышестоящего руководства.

Кстати, это еще очень зависит от положения в компании. Если статус "подчиненного" высок, или еще выше вашего, то нет ничего плохого в том, чтобы "ставить ему задачи" через его руководителя. По другому иногда работать не заставить. А в некоторых компаниях, некоторые товарищи умеют настраивать черный список на надоедливых коллег =)). Боремся с такими проявлениями всеми силами, вплоть до увольнений, но люди все равно считают, что могут не общаться с тем, кто им лишние задачи накидывает )))).
19. genayo 08.02.19 22:04 Сейчас в теме
(18) У вас типичная "ошибка выжившего", описываемое автором, к сожалению, типично для большинства компаний в России. У автора, впрочем, тоже такая ошибка :))
20. 1c-intelligence 7734 08.02.19 22:19 Сейчас в теме
(18) да я не оспариваю ваш подход. Он помогает в определенных случаях, но не во всех. Так же, как и предложенный мной. Я использовал оба.

Например, руководство, которое я подключал, постепенно от такого "подключения" начало уставать. Стали звучать фразы типа "договоритесь уже сами как-нибудь" или "менеджер не должен все время звать маму".

Спорить, какой метод лучше, смысла нет. Каждый хорош для своей ситуации. По мне, так лучше владеть несколькими подходами, чем носиться с одним, как с писаной торбой.
21. Jokemas 54 08.02.19 23:21 Сейчас в теме
(20) А, ну это бесспорно, хотя мне больше нравится с порно =)). С головой нужно ко всему подходить. Универсальных решений не бывает, тем более, что сколько людей столько и мнений. Главное, чтобы результат был достигнут.
22. acanta 48 09.02.19 00:10 Сейчас в теме
(20) А что у вас есть для того чтобы как нибудь договориться? Лично у вас, если руководство не сочло нужным вкладывать свои время и деньги и рисковать своим авторитетом ради того, чтобы его работники выполняли ваши пожелания?
31. SanchoD 75 16.02.19 21:44 Сейчас в теме
(15) К сожалению, без этого никуда. Я наемный программист 1С, главбух поставила задачу. Чтобы ее выполнить мне нужен доступ к базе. Пишу сисадмину письмо. Час, другой, третий проходят - реакции ноль. Форварднул первое письмо еще раз и главбуха в копию - сразу дело пошло.
23. vipetrov2 12.02.19 11:40 Сейчас в теме
Проблема трудовой дисциплины решается автоматизацией лишь частично. В больших городах организации имеют больше уровней в структуре управления, с исполнительностью дела обстоят хуже. А все потому что обратная связь либо вообще не снимается, либо плохо. А все потому что сейчас везде внедряют менеджмент, в котором отсутствует этап планирования и съем обратной связи. А вот в советской теории управления это есть. Если в технических ВУЗах есть функциональная и с полным жизненным циклом теория управления автоматами, то в экономических специальностях преподают менеджмент.
А вообще, как сказал С.В.Лавров: "Власть - это реализуемая на практике способность управлять", нужно иметь набор психологических форм воздействия на людей, они порой намного эффективнее.
24. Александр Z 13.02.19 13:43 Сейчас в теме
Очень мило - вначале повествования - ЖЕНЩИНА, а к концу уже ДЕВУШКА. Постарел автор, видать, в процессе реализации своего замысла.

)))
25. 1c-intelligence 7734 13.02.19 13:46 Сейчас в теме
26. ILM 236 14.02.19 11:19 Сейчас в теме
Мне кажется, что автор после каждой прочитанной книги по бизнес-менеджменту, переваривает всё что прочитал и потом здесь вываливает это на всех))) (это шутка).

Пора бы уже и за дядюшку Деминга взяться, не Голдраттом единым жив человек.
27. 1c-intelligence 7734 14.02.19 12:22 Сейчас в теме
(26) я, если честно, давно не читаю книг по менеджменту. Я их пишу.
28. genayo 14.02.19 12:31 Сейчас в теме
29. ILM 236 14.02.19 12:44 Сейчас в теме
Да ладно (28) Не верю!
Многие думают что одной строки длительности операции достаточно для планирования, а потом удивляются почему Буфер из ТОС работает, а Маршрутные карты, как-то не очень.
30. genayo 14.02.19 12:49 Сейчас в теме
(29) Это шутка была, я же смайл поставил.
Оставьте свое сообщение